内容来源： 网络公开信息整理融可赢配资。 责编 | 贾宁 排版 | 拾零 第 8860 篇深度好文：7512 字 | 18 分钟 阅读
创新英雄之旅
笔记君说：
相信大家对“全球化”这个词，并不陌生。
回望500年的历史长河，全球化可以分为三次浪潮。
第一次浪潮就是“大航海时代”，由西班牙、葡萄牙、荷兰及随后的英国领航。全球贸易的兴起，既带来了财富与繁荣，也伴随着资源的掠夺与战争的硝烟。
第二波浪潮源自二战后，以美国为主导构建了全新的世界自由贸易体系，进而凭借“本土设计、外包生产、全球销售”的模式，迅速拓展国际市场。
进入新世纪后，中国鼓励优秀的企业走出国门，开展境外加工贸易，推动产品、服务和技术出口。从此，中国民营企业积极参与海外并购，既有收购IBM、海尔收购GE家电等成功案例，也有TCL收购法国汤姆逊等曲折经历。
当前，我们正处于全球化的第三波浪潮之中，中美两国共同引领全球发展。
这时候，出海就是我们成长和发展的一道“必答题”，中国企业必须坚定“走出去”的步伐。
正在召开的全国“两会”，也明确表示经济全球化是社会生产力发展的客观要求、科技进步的必然结果，也是人类社会前进的必由之路、不可逆转的时代潮流。
但出海怎么走、往哪走，这背后有无数个坑，先行者的经验对我们来说无疑是非常宝贵的财富。
今天，我们就一起来拆解OPPO这家已经出海15年的公司在“全球化”之路上的道、法、术，借鉴它的经验和做法，拿到属于我们的“航路图”。
希望今天的分享，对你有所启发。
根据IDC的数据显示，OPPO在2024年的出货量全球排名第四。OPPO的业务已经覆盖全球70多个国家和地区，海外贡献的收入也占到了OPPO总营收的近六成，是一家名副其实的全球化公司。
这些数据背后，其实无非是产品、用户、营销、经营模式等这些所有出海企业都能意识到的东西。
但我们首先要剖析的，是OPPO出海的底层逻辑，他们是怎样去实施这个战略的，是怎样正确去做事的，这才是最有价值的部分。
一、OPPO全球化的底层逻辑
1.志存高远与长期主义
OPPO自诞生之日起就怀揣着全球化的愿景。
早在2000年，当OPPO还以“步步高”的身份存在时，创始人陈明永就意识到品牌名称的英文音译在国际传播中的局限性。
为此，他广泛邀请国际团队参与设计，并通过全球范围的语言测试发现，在全球一百多个国家和地区，OPPO这个名字的发音没有任何不良含义，四个字母组合也没有特殊含义，这为OPPO品牌在全球各个国家的传播奠定了基础。
可以说，全球化早已深深植根于OPPO的品牌基因之中，也是它坚定不移的战略方向。
OPPO也是长期主义的践行者。它的企业文化是“坚持做正确的事情，不怕远，不怕难”，相信“无论面对怎样的困难，只有前行，才能解决问题”。
OPPO希望全体员工能够在全球化的过程中做“微笑前行”的“爬坡者”，筑牢科技与产品这两大基石，将OPPO打造成一个真正的全球化品牌。
就像OPPO所坚持的“本分文化”，追求的结果是“更健康，更长久”。
OPPO始终坚持质量优先和“利润稳健”，注重品牌价值的提升，注重当地的伙伴关系，注重“相关利益者”的整体满意。它没有简单复制中国本土的模式，而是深入理解每个市场的特点，“一国一策”，用“耐心”寻找“全球化的本分”。
2.最好的全球化就是本地化
《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”
拓展全球市场就是一场面对巨大挑战的战役，必须要“算”，也就是制定一个非常全面而周密的战略。
15年前，OPPO决定进入全球市场之前就进行了全面的战略规划：“品牌全球化、运营本地化”即“全球本地化”战略。
正因为早早定下了“全球本地化”的战略方向。所以OPPO公司在2009年出海的早期阶段，就不刻意强调OPPO品牌的国家属性，而是在品牌传播中展现出对当地市场、文化的充分尊重。
2019年，OPPO更是决定调整全球组织架构，不再区分国内、海外市场，而采用Glocal（Global+Local）策略，持续推动品牌国际化、运营本地化，相继在欧洲、南亚、东南亚、北非、南美等市场设立企业的“能力中心”，推动本地化研发、制造与运营。
2023年11月，OPPO首席产品官在接受采访时，用一句话说出了OPPO的出海雄心:
\"最好的全球化就是本地化。\"
刘作虎也多次强调OPPO的全球化战略：“我们坚持本地化运营，通过深入洞察当地用户需求，定制符合当地需求的产品，提供细致入微的服务，尊重和保护当地文化，赋能和关怀本地员工，让海外市场的用户感受到OPPO就是他们本地的品牌。”
比如，针对印尼高温环境下大学生“玩手机游戏”的场景，OPPO专门优化了日常高温下的电池自适应方案。
在马来西亚，OPPO则根据马来人的相貌特征，对手机人像进行“本地化调适”。针对马来西亚用户普遍的圆形面部轮廓、较深的肤色等特征,调整了美颜参数和美白效果,使得美颜效果更自然。通过收集大量当地用户的面部特征数据,优化了人像识别算法。
在印度市场，考虑到用户习惯使用WhatsApp和本地支付应用，OPPO特别优化了这些应用的运行效率和交互体验。
在欧洲市场，则更注重隐私保护功能的开发和完善，以满足GDPR等严格的数据保护要求。
在硬件设计方面，OPPO也充分考虑到了各国用户不同的使用环境。在东南亚等高温多湿地区，特别强化了散热系统和防水性能；在欧洲市场，则更注重5G网络优化和NFC支付等功能的完善。
“全球本地化”战略，驱动着OPPO“全球技术、本地优化”的研发策略。
正是这种将全球技术与本地需求完美融合的创新理念，让OPPO在全球各个市场都保持着强劲的竞争力。
每个国家都有自己的市场和地区属性，彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出：“分权制的组织机构、管理分权制公司的方法……以及既给予公司最大限度的自治权又保持公司的统一性，所有这些都必须探索出实施的办法。”
正是因为OPPO在全球化的本地化企业方面做出了大量的探索，从而在当地均取得长续健康的经营表现。扎下根，才能生根，这是每一个出海企业的必然策略和路径。
3.用户需求才是硬道理
OPPO海外营销服总裁张洲川说：“我们最担心的问题是，我们不了解消费者。”
每次进入一个新的市场，OPPO都会花大量时间去做市场调研和用户研究。
张洲川去年走访了全球23个国家，光欧洲张洲川就去了三次，深入当地消费者的日常生活，去了解足球，看当地演唱会。
他几乎不看当地的销量情况，而是不停去找用户聊，找经销商和导购聊，了解当地用户的真实需求和重点场景，然后反馈到产品端。
OPPO经常提及的一个典型例子是，当年OPPO去“万岛之国”印尼考察融可赢配资，发现岛与岛之间都是通过公交船联系，而船上信号很弱，所以OPPO专门针对这个场景做了网络优化。
后来，这个经验也被借鉴到了菲律宾，因为菲律宾有大量海员，而船舶在停泊靠岸时，也遇到信号弱的难题。
在印尼，当地高端用户喜欢商务场合在大折叠屏手机上用手写笔写字。所以，OPPO在Find N3发售时，将手写笔作为了大折叠屏手机的赠品，取得了很好的销量。
因为东南亚位于赤道附近，日照强烈，如果手机屏幕亮度不够，会导致屏幕在户外看不清，OPPO就设计了高亮的屏幕。另外，当地雨水多，防水是一个刚需，OPPO就在一些中低端机型上也着重解决了防水需求。
这些都是坐在办公室里无法感知到的用户痛点。而从用户需求出发的策略让OPPO在东南亚市场大获成功。最新的数据是，OPPO在东南亚以18%的市场份额排行第一。
另外，基于拉美社交人群热衷于具备炫耀属性的产品功能，OPPO也推出了一个前后摄像头可以同时拍摄的功能，一边拍摄眼前的美景，一边拍摄自己的表情，这项创新功能在拉美大获成功。
胜人者有力，自胜者强。对于OPPO来说，竞争对手从来不是苹果、三星，而是自己。
张洲川说：“我们最担心的问题是，我们不了解消费者。如果我们对消费者足够了解，OPPO其实没什么竞争对手。”
这充分说明，当“用户需求导向”成为产品开发的第一性原理之后，充分的调研和用户需求理解，能最大程度地提高出海的成功率。
二、OPPO全球化的策略体系
那么，在“全球本地化”的战略大方向之下，OPPO在战术执行上有哪些出海的经验呢？
1.从近到远，由易到难
其实，OPPO的全球化之路经历了一个从近到远，由易到难的完整过程，共分为4个阶段。
第一个阶段是2009年至2014年，在此期间OPPO聚焦东南亚市场，实行的策略是“适配中国经验”；
第二个阶段是2014至2018年，OPPO开始进入中东和非洲国家，实行的策略是“重点市场，重点突破”；
第三个阶段从2018年开始，OPPO拓展欧洲高端市场；
第四个阶段从2020年开始，OPPO进入拉美新兴市场，这两个阶段实施的策略是“全球化运营”。
OPPO最早去的是在东南亚，这里离中国近，商业模式相通，文化相近，华人众多。在这片市场耕耘也相对容易，成了OPPO的海外粮仓。
在印尼、越南、菲律宾等大容量市场“各个击破”之后，OPPO东南亚版图逐渐成型的同时，也以较低的试错成本，积累了可以复制的海外运营经验。
2018年，OPPO在东南亚市场成为主导品牌，与三星形成两强格局。同年，OPPO在法国发布旗舰手机Find X，并宣布进入欧洲市场。
相比起东南亚市场，欧洲市场的消费者对品牌有较高认知，也对产品质量、安全性与环保性都有更高的要求。拿下欧洲市场，对提升OPPO在全球的品牌形象都有示范效应，这是一场注定不好打的仗，但也是一定要赢的仗。
OPPO采取了由点及面的发展路径，先进入西班牙、法国、意大利、荷兰这些具有区域辐射效应的国家，再结合欧洲市场特点，打通了这个高势能市场。
带着在成熟市场积累的品牌势能，OPPO进入拉美这样的机会市场，就是顺理成章的事了。
2020年，OPPO在墨西哥正式启动销售业务。那时，墨西哥的手机市场多年来由运营商渠道主导，以三星、摩托罗拉为主。
在这样的市场背景下，OPPO在墨西哥推行窄渠道策略，专注中高端爆款产品，在中高端档位持续扩大市场份额。很快，墨西哥成为OPPO在海外增长最快的市场之一。
我们可以看到，OPPO步步为营，走出了一条从东南亚到欧洲，再到拉美的独特道路。
2.高价值出海：不打价格战，以技术换溢价
除了路径的选择之外，OPPO还有一个深刻认知是，不陷入价格战，强调高价值出海。
早年在开拓东南亚和中东非市场时，OPPO的总体策略还是以中低端的性价比手机去开拓海外市场，站稳脚跟后再逐步向高端渗透。
但这几年的一个明显变化是，起步就是中高端产品。比如2024年进入墨西哥时，主推的就是OPPO最高端的直板旗舰Find X8 Pro。
OPPO认为爆款策略是高价值的基础，对比高度依赖于强品牌与渠道之称的规模数量打法、主打强性价比的中高端产品，其他手机厂商一年上五代，而OPPO只做两代，做到领先对手6个月。
“高价值出海”是OPPO一直都在践行的方向，对于一家始终坚持长期主义的企业来说，多年在本地化生产、销售、服务上的深耕也为OPPO的全球业务构筑了护城河。
这也是OPPO能够海外进一步高端化最稳固的基础。
3.厂商一体化：利益捆绑，风险共担
另外，在出海路上，OPPO还有一个独特的做法，就是“厂商一体化”模式。
所谓厂就是品牌方OPPO，商就是代理商。
这也是OPPO在国内的成功经验。这些代理商虽然不是OPPO的员工，也没有直接的上下级汇报关系，但经历了那么多年的风风雨雨，双方早就足够信任，配合足够默契。
所以，OPPO在海外市场开拓时，绝大多数国家都是带着国内的代理商一起，去海外市场搭建经销体系，相当于OPPO和代理商在海外再创业。
而少数几个地方是因为现有经销商的能力还没有完全到位，OPPO希望自己先趟出一条路，再交给伙伴。
这样做的好处在于，OPPO和经销商属于两个独立的公司，经销商会更加有积极性。而OPPO则通过中后台的能力建设，给前线的经销商赋能，包括人才梯队建设，后台的运营能力和数字化工具等。
三、OPPO全球化的落地战术
1.打造“三位一体”敏捷型组织
为了更加有效地支撑全球本地化战略，OPPO构建了包括全球总部、战区、国家本地化团队在内的“三位一体”敏捷型组织。
全球总部的定位是战略、资源和能力中心，战区是服务赋能型组织，国家本地化团队则是作战单元。
实际上，全球总部和战区都是“赋能型组织”，战区是全球总部在各个国家市场设立的能力中心，它们的共同目标是赋能国家本地化团队“灵活作战”。
国家本地化团队是OPPO的代理商或者供应商，它们与OPPO之间并没有正式组织中的“汇报关系”，可以根据本地化市场的特征快速作出反应和决策，灵活调整市场政策，不受OPPO内部组织体系和流程约束。
换句话说，OPPO的战区是赋能和支持国家本地化团队的，不是控制和约束本地化团队的，它们与国家本地化团队之间的关系简单，管理也简单，沟通效率很高。
这样的组织结构极大地提升了OPPO的应变能力，将全球化的产品与当地市场需求和文化进行深度结合，简单专注、灵活作战，形成了独特的“战略全球化、行动本地化”模式。
2.从“中国制造”到“全球智造”
OPPO的全球化脚步当然不止于市场占有率，同时还有于一个更宏大的命题：怎样从“中国制造”变成“全球智造”。
秉持着“最好的全球化就是本地化”这个理念，OPPO打造了涵盖生产、物流、销售服务等环节的本土化供应链。
从2009年出海开始，OPPO就在全球各地建立了生产工厂和研发中心。已在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及等七个海外国家建厂，绝大多数产品在当地自建的工厂生产，例如Find N3。这既保证了供货高效可控，又能够不断提升当地制造业水平。
以印尼市场为例，OPPO手机实现了100%本地生产销售。同时，OPPO印尼员工的本地化程度也相当高。数据显示，1.7万名员工中，只有约100名中国人，其中管理岗位不乏印尼人的身影。
当有了技术能力与本土需求深度绑定，OPPO便不再是“外来者”。
物流方面，OPPO则通过与本土物流公司合作，甚至是创造物流体系等方式实现物流管理的本土化。
产品开发方面，在英国、南非等国家，OPPO与当地的设计公司、设计团队合作，共同开发适合本地化的产品；
当印尼工人用精密夹具组装钛合金铰链，他们掌握的不仅是生产工艺，更是中国供应链对全球高端制造规则的重新定义；海外用户为Find系列支付比国内价格更高的溢价时，OPPO证明了中国品牌无需以“低价”换取市场。
可以说，OPPO正在把中国经验转化成全球标准，正在书写全球化的新篇章。
3.以诚待人，广结善缘
OPPO在推进全球化的过程中，很重要的一个策略就是：广交朋友，扩大自己的朋友圈，从而推进本土化。
OPPO创始人兼CEO陈明永曾说：“独善其身一定不是OPPO的准则，我们始终希望实现生态共赢、共同发展，推动产业链的协作。”
在渠道策略上，OPPO重点布局线下渠道，通过与运营商和零售商建立紧密合作关系，有效地扩展了销售网络。
OPPO副总裁、全球销售总裁吴强说：
“在跟海外运营商第一次交流的时候，我基本上没有去谈商业合作具体的事情，更多地是在谈OPPO是一家什么样的企业，我们做事的理念和企业文化。更重要的是，在后续的工作对接、交流，包括工作落地的过程中，我们是在践行这样的文化价值观，而不是嘴上说说而已。”
正因为OPPO在刚开始合作的时候会先向合作伙伴介绍自己的价值观，并在后续的合作中以诚待人，不断地用实际行动践行自己的价值观，才有了后来长期稳固的合作关系。
截至2024年，OPPO在全球范围内拥有超过30万家零售店。
在东南亚市场，OPPO以合资的方式与当地代理商共同承担风险，并进行资源共享。
在欧洲与多家运营商建立了合作，将其5G产品与技术能力提供给运营商，以此拓展销售渠道，帮助运营商解决技术适配问题。
在墨西哥，OPPO采取了与该国最大运营商深度全面合作的务实策略，实现了双方的互利共赢。
在这样的渠道体系下，OPPO的“毛细血管”向下得越深入，对于当地的适应性就越强，而这这一点恰恰是出海企业所必须要拥有的能力。
以OPPO在印尼为例：咖啡文化是印尼社会生活重要组成部分，OPPO结合本地文化，与经销商创新零售模式，结合本国咖啡文化在印尼体验店增设咖啡角，手机店摇身一变咖啡店，成为社交场所，为用户提供交互式、场景式体验。
OPPO顺势而为，先与渠道商携手共同开拓市场，再通过优质的产品和与当地文化融合的营销传播逐步树立品牌形象。
这种策略很像曾国藩当年的“结硬寨、打呆仗”，看似进展缓慢，实则稳扎稳打，成效显著。
这给我们哪些启示呢？
我们中国有句老话叫“在家靠父母，在外靠朋友”。
对于中国企业来说，“家”就是中国，中国是企业最大的靠山和能量来源。
出海之后，也要依靠当地的朋友提供帮助和支持，从而适应各国不同的经商环境，优化企业组织能力，从而应对复杂市场带来的挑战。
更重要的是，在当前地缘政治环境逐渐紧张的大背景下，“广交朋友”也可以非常好地抵御各种不确定性风险，提高全球化成功的概率。
结语
回顾OPPO全球化的过程，我们会发现其实并没有那么多高深莫测的“奇谋”和“法宝”，很多成果都是长期埋下的伏笔，并没有什么是一蹴而就的。
OPPO更没有寄希望于一朝一夕之功，他们不去打价格战，也不太关心销量，只关心做正确的事以及如何正确地做事。
OPPO的全球化，是一场从“卖产品”到“建生态”、从“性价比”到“心价比”的升维战争。
其核心启示在于：真正的全球化，不是征服市场，而是成为市场的一部分。
中国企业的全球化应当是Glocal（Global+Local）的融合，既要具备全球视野与格局，又要深入理解并尊重本土文化、风俗与社会。
所谓“善战者无赫赫之功”，这些听起来非常朴素的价值观，恰恰成了OPPO能顺利走出去的原因。
越来越多像OPPO这样的中国企业意识到，出海不止是要扩大规模实现增长，更要在当地市场与品牌的价值共赢中建立更长远、更深入的发展。
在“出海”这场没有终点的旅程里，重要的不是抵达某一个确定的彼岸，而是用尽全力应对每一个挑战，在更远的海域始终乘风破浪。
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参考资料：
1.《出海深潜，OPPO向上》，雷锋网
2.《“全球本地化”：十五年OPPO“耐心出海”之道》，北大金融评论
3.《原创|以“本地化”成就“全球化”——OPPO如何实施全球本地化战略》，清华管理评论
4.《OPPO出海十五年：先走该走的路，再走想走的路》，磐石之心
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